垂直整合不是二元的。它是一系列持续的自制与外购决策，随着你的规模不断演变。 决策逻辑总是一个权衡。一方面：拥有这个过程是否能加速我们的学习循环？它是否能产生我们无法通过其他方式获得的知识？在没有巨额前期成本的情况下，内部化是否可行？另一方面：这是否会分散工程的注意力？在我们当前的产量下，资本密集度是否值得？第三方能否做到同样好？ 我们早期将机械加工内部化。不是因为我们喜欢资本支出，而是因为我们从第一天起就为大规模生产而构建，而且这是一个相对容易掌握的过程。我们的工程师感受到制造他们设计的产品的痛苦。他们构建的东西实际上是可制造的。这是一个复合效应。 现在，随着我们的产品成熟，资源增多，我们将迎接另一个垂直整合的挑战。但总是选择那些可实现的，并且在公司发展阶段中有意义的挑战。 这些在第一天就是实际成本。但像大多数好的投资一样，回报会随着你的规模扩大而来。最终，你积累了竞争对手没有的制造知识，消除了整个供应链的供应商利润，并且你控制自己的生产时间表。 人们错过的另一个方面是，这深深依赖于上下文。如果你在大规模生产硬件，案例就更强。如果你的供应链破裂（如海事、航天、国防），则更强。如果像ITAR这样的法规强制国内生产，更是如此。 不要在第一天就垂直整合所有东西。但也不要回避承担重大的制造挑战。